递归（二）

 

我没在故事情节上费太多脑筋。如果故事太离奇，那就偏离我抨击行业的主旨了。我想了一个最简单的故事：公司接了一个客户项目，截止日期快到了，可是项目进度落后太多。这种事我早已遇到无数次。我写了一个简单的开头，从折磨人的会议开始，多年工作已经让我对无聊的会议积累出生理性的仇恨：

开会是一件令人痛苦的事。越长的会议就越折磨人。狭小的会议室里坐满了人，空气不流通，屋里挤满了难闻的体味。最烦人的地方还是心理上的折磨。越长的会议往往就越没用，讨论了好久也没个结果。反倒是速战速决的短会最有用，迅速交换有用信息。
目前这个会议已经开了超过一个小时，已经超出了注意力的极限。K已经开始走神，想法越飘越远，满脑子都是和会议无关的事。他理解不了为什么有人还可以继续滔滔不绝地发言。他发现有些人热衷于开会，尤其是脱离一线工作的管理层，开会似乎是这些经理们展示自我的机会。

K已经开了一整天会。早上有团队的晨会，几乎没人听别人说什么，总是记不住谁已经发言了，谁还没发言；之后是项目会议，抱怨项目进展；现在又是和经理们一起开的紧急会议，讨论怎么解决项目问题。午餐时还有人开会讨论如何减少会议。

写到这里我卡住了。K走神时到底在想什么？是想那个穿红裙子的前台，还是想那行没写完的代码？为了让K显得像个正经的苦逼程序员，我决定让他想彩票。毕竟，谁没做过中五百万然后把辞职信摔在老板脸上的梦呢？

K想到了周一晚上买的彩票，今天就要开奖了。在工作最辛苦的时候，K有了一个买彩票的习惯。他知道买彩票的中大奖几率几乎是零，他只偶尔赢过十欧、二十欧，算下来一直都在赔钱。他知道这实际上是一种娱乐，给他一个美丽的梦，让他幻想有一天可以摆脱这样空虚忙碌的生活。期权同样是一个梦，有时看上去很真实，合同上清楚地写着数字，可是又完全抓不到。总裁动不动就给员工们画大饼，说今年是公司关键的一年。只要公司成功拉到投资，所有人都有光明的未来。K在三年前收到了公司的期权，理论上如果公司被收购了，K能赚到一大笔钱。凭着创业公司的期权获得财富自由是程序员之间流传的神话，K只听说过却从没见过。

这里提到期权，是为下文埋下一个伏笔。我想你已经能猜到，K不会遇到发大财的美事。

K在公司工作四年多了，刚来时还是毕业没多久的大学生，常被经理们忽悠。现在他已经看清楚了，越能说的人越不干实事。K苦读多年，在学校里没接触过勾心斗角，是一个单纯的理工男，选择学计算机专业是因为喜欢电子游戏、电子产品，又不愿意做那种总是和顾客打交道的工作，以为当程序员不用考虑那么多。谁知道学校里学得那些原理和算法其实多数都用不上，最后还是要面对形形色色的人。

这是我自己的真实想法。其实我当年是被调剂到计算机专业的，我当初还报名了建筑、汽车、金融。我在报名时根本对就业不了解，中国的教育与就业根本是脱轨的，很多人都不知道选了某个专业将来能做什么工作。这种信息的缺失也造就了填报志愿的辅导机构，比如红极一时的张雪峰。

这个会议的课题很简单。公司半年前接手了一个项目，再有三个月就要到截止日期了，可是进度还差了一半，有非常大的风险完不成任务。公司总裁直接下令开会检讨，为什么会出现这种情况。K所在的公司是一家创业公司xtech，全公司还不到八十人，可是居然分了许多管理层，而且每年都会以改善效率的名义重新编排团队，K已经换了好几个经理了。这次会议上有总裁、市场部总经理、客户部门总经理、产品部门总经理、首席科学家、项目经理，真正负责开发项目的只有K和L两个人。K和L最了解项目的底细，可是两个人的发言最少。项目经理M要为项目进度直接负责，他扮演了被告的角色，一直在想办法为自己辩护。

所谓新官上任三把火，我所在的公司每次天降了新高层，必然会伴随一轮团队重组。今天按项目垂直划分，明天按职务和技能水平拆解，折腾来折腾去，名目换了一堆。可小公司毕竟人手有限，无论组织架构怎么调整，每个人实际负责的那摊活儿其实根本没变。我曾动过念头，想把写好的小说分享给同事们看看，但写到这里我清醒地意识到，文中掺杂了太多赤裸裸的现实细节，为了职业生涯安全，这篇小说必须对同事永远保密。

写到这里，不妨多聊几句管理层。法国的管理体系其实非常封闭，有一套心照不宣的潜规则：高层职位往往被那几所精英高校毕业的中年白人男性所垄断。我们公司有位罗马尼亚籍的中层，还有一位女性项目经理，两人都是元老级员工，在公司干了十多年，劳苦功高且业务能力极强，却始终原地踏步。

相比之下，两名三十出头的法国白人男青年，却能迅速在权力体系中攀升，不到三年就提拔成了高管。在法国公司，亚裔高管几乎是绝迹的，这个系统压根没打算让外人进入核心圈子。其实不只是商业领域，在政治和社会叙事中，亚裔也往往处于隐形状态，这或许就是移民的代价。况且，法国是一个高税收国家，晋升中层多出来的那点薪水，扣完税后所剩无几。我早早看透了这一层，也就不再抱有虚无的事业野心。不追求那些不存在的机会，只付出符合薪水的精力，做一个准点下班的打工人，对我来说反而是更理性的选择。

K觉得这个会议愚蠢极了，因为项目无法按时完成的原因显而易见，那就是任务太多，资源太少。

这个项目的客户是T公司。T公司是一家食品公司，产品在全欧洲销售。T公司需要一个软件来预测供应链情况。比如说按照年度预期销售额，需要多少产品A、B、C，工厂能生产多少产品，需要购买多少配料，仓库里要存储多少，会不会在某个时间段出现运输和生产力瓶颈。

这是一个非常复杂的项目。如果要开发一个在商业上完全成熟的产品，恐怕要一百个人开发三年。可是T公司不想花费这么高的成本，所以外包给了xtech。

在公司这么多年，我做过能源、交通、物流、制造业各式各样的项目，这里就随便编造了一个。

xtech成立十年了。很难说这到底是一家什么样的软件公司，因为xtech的自我定位一直在随着市场变化，从云计算、大数据一直到人工智能。总之市场上有什么流行词，xtech就怎么宣传。

这一段是对我所在公司的写实描绘。我们公司的市场营销部门每隔一年半载都会给我们发一段电梯演讲，告诉我们怎样介绍公司，都是些假大空的套话。我们实际承包的项目在多年来没什么变化，可是宣传语年年变。

法国有许许多多这样的小公司。美国IT产业的先发优势太强，毫无阻力地进入欧洲，欧洲人都在用美国开发的搜索引擎、社交网络、电子商务，当地企业难以与美国巨头抗衡。欧洲市场分散，监管法律严格，一个国家充其量只有几千万人口，却有一套独立的语言和法律法规，非常不利于IT产业发展。法国的劳动法保护雇员，非重大原因不能开除，税务负担又重，公司为了控制成本，招聘员工非常慎重。所以法国出现了许多专门做外包的IT咨询公司，xtech就是其中一员。

我曾跟同事们讨论过为什么欧洲的IT产业落后，得出的结论就是这几个。我在学生时代抱怨中国互联网的封闭，但是这种封闭实际上保护了国内互联网公司，让中国IT产业有机会做大做强。

重新说回T公司的项目。为了把项目成本控制在合理范围内，xtech决定重用过去已经开发好的方案，只在部分功能上按照T公司的要求修修补补，做一个大幅简化、大致上符合客户基础需求的产品，并且希望在开发结束后T公司会续签合同，在下一个版本再添加功能。

这在理论上是一个很好的、可以实现的方案，可是现实永远不会那么顺利。首先在两家公司谈判时，T公司总是提出更多的要求。这很容易理解，T公司不愿意花钱买一个测试品，T公司希望第一版产品就能直接应用。xtech明知要求太高，却处于一个弱势地位，不敢拒绝。xtech已经成立十年了，可是依然没有实现盈利，还是靠着投资公司的融资。今年xtech与一家大公司洽谈了收购计划，计划在年底签合同。签合同的重要条件之一就是要证明xtech的盈利能力，所以xtech今年拼命地拉项目，哪怕明知人力资源不足。就拿T公司这个项目来说，只有K和L两个程序员，项目经理M还是兼职的，M同时负责两个正在开发中的项目，还要为第三个维护中项目做后勤服务。

自打项目一开始，K就提出质疑，两个人不可能在九个月里开发完。可是一层层的经理们忽略了这个质疑，如同掩耳盗铃，故意视而不见。M提出的解决方案是将来从产品部门要求人手支援，比如调人过来帮忙开发前端，K和L只负责核心业务。

我在工作中经常遇到这种从起步阶段就陷入泥潭的项目。如果一个普通的程序员都能轻易看出项目存在的问题，为什么那些资历更深的经理们却视而不见？

这种「掩耳盗铃」的行为，往往不是因为经理们缺乏判断力，而是一种在特定环境下的集体选择。许多高层管理者脱离一线太久，或者本身不具备技术背景，在他们的认知里，进度压力是压榨生产力的必要手段。他们倾向于认为，程序员口中的「不可能完成」只是一种为了争取宽松环境的托词。在他们的经验中，只要管理层不松口，下面的人总能通过加班加点创造出所谓的「奇迹」。

从利益博弈的角度来看，经理们选择硬着头皮往前冲也是一种防御。现在承认项目做不完，意味着立刻承认失败，这在面临收购计划的当下是不可接受的；而选择继续推进，风险则被推到了几个月后。

在此时的组织环境中，能否维持「形势大好」的表象比事实真相更重要。高层需要一份完美的进度表去完成收购谈判，中层如果在这个时候反映实情，很容易被扣上「负能量」或「解决问题能力不足」的帽子。

至于经理们提出的「重用旧方案」或「后期调配人手」，虽然在实际开发中往往起不到作用，但在管理汇报上却听起来十分合理。一旦这些说辞被定为公司决策，底层的员工很难有理有据地去推翻它，只能眼睁睁地看着项目滑向预知的泥潭。